用人所長是天才，改人所短是蠢材

最近有兩件事讓我很有感觸。

第一件事，是偶然看到一個觀點，“改變自己是神，改變別人是神經病。”意思很明確，不要去奢望改變別人，而是要努力改變自己。只有當自己變得越來越好的時候，才有可能活成自己希望的樣子，老指望靠改變別人來遷就自己，只能是幻想。

第二件事，是偶遇一位朋友，他剛去一家著名商學院參加了領導力課程的學習，説重新認識了一個極其重要的理論，叫“知人善任”。

我笑稱這是老生常談，他卻一本正經地解釋説，對於別人的缺點，人會比較敏感，看得一清二楚，但對於別人的優點，人往往很遲鈍，看得模棱兩可。知人是一件很難的事情，我們總是以為自己足夠了解下屬，很多時候卻並非如此。

不得不承認，人生路上的磕磕碰碰早已證明，就是這個理兒。

説到改變，説到知人善任，我就不由得想起了多年前的兩位下屬，J君和Y君。

J君和Y君年齡相仿，能力相當，都由於表現特別突出，而被我同時提拔成管理者，各自帶領着一個重要業務部門。這是當時我手里最大的兩個部門，他們也就成了我的左膀右臂。

不同之處在於，三個月之後，卻出現了冰火兩重天的情況。J君帶領的部門開始出現穨勢，業績下滑；而Y君帶領的部門則是昂揚向上，欣欣向榮。

我很納悶，因為就我自己親眼看到的情況來説，J君工作更勤奮，他總是在加班，我常常能在深夜的辦公室里看到他的身影。Y君則不然，咋一看之下他並不像J君那麽勤奮，會議開得也不多，團建慶功倒是不少。

時間一長，我就聽到了一些“小道消息”。有人指責J君太死板，老是壓制手下這也不能榦那也不能榦，搞得大家很不開心。也有人嘀咕Y君太隨便，什麽東西都敢嘗試，手下的人經常整出一些新花樣甚至幺蛾子，有嘩眾取寵的嫌疑。

於是，借着績效考核的機會，我分別跟他們談了話，問明情況，看清現實，分析原因，制定對策。那次談話，讓我對管理工作有了進一步的了解。

J君認為，部門業績下滑的原因在於手下的人不給力，“他們的缺點太多了，改起來需要時間，三個月顯然還不夠。”Y君認為，部門業績增長的原因是手下的人很優秀，“他們每一個人都很厲害，我只是鼓勵他們大膽去做自己認為對的事情。”

再後來，按照績效管理的規定，J君被撤職，只能降級使用，他自己感覺面子上掛不住，最終選擇了辭職。而Y君得以高升，並一步一步走上了更大的發展平台。

如果用一句話來總結他們的做法就是，J君看到了下屬的缺點，一直在改人之短；Y君則看到了下屬的優點，一直在用人所長。

看一個人的缺點，是比較簡單的，通過一兩件小事就能得出個大概的結論。看一個人的優點，卻非常困難。尤其是對於管理者來説，很多時候明知道下屬在某些方面的確比自己厲害，可是心里非常別扭，不想承認或不願承認，硬是把一件好事整成了心病。

而這種不想或不願的行為，就導致在“知人”方面出了大問題。既然不能知人，自然沒法善任。

從這個意義上來説，一個優秀管理者，一定要把主要精力花在用人所長上，而不是改人之短上。因為，用人所長，才能創造奇迹，是天才的行為；而改人所短，要麽自討沒趣，要麽事倍功半，是蠢材的行為。

作為管理者，為什麽不能把主要精力花在改人之短上呢？

因為人在外部壓力的作用下，改正自身缺點是相當困難的，甚至是不可能的。

比如你是員工，上級領導要求你改正某個缺點，你迫於壓力會嘗試着去改，但效果持續不了幾天就會大打折扣。只有兩種情況會讓你做出徹底的改變，其一，不改帶來的後果你承受不起，其二，你自己真想改。

而事實上，在如今的職場上，很少會有你無法承受的後果，大不了換個崗位、換個部門、換個領導甚至換份工作，沒什麽了不起的，因此你的改正效果就會非常有限。於是在被迫改正缺點的過程中，你累領導也累，累來累去就心生怨恨，別説改正了，變本加厲都是正常的。

當然，如果你真的意識到這個缺點是自己的短板，不改正就沒法進步，誠心誠意要改正，就另當別論了，改正效果那是杠杠的。

因此，在一般的公司里，管理者在看到下屬的缺點後，要指出，要引導，要提出改正的要求，但是不要奢望對方馬上就能改正。一定要讓下屬深刻認識到，改正缺點不是領導強加的，而是它會給自己帶來嚴重後果，必須克服才能前進。只有當下屬心甘情願地改正自己的缺點，才有可能取得好的效果。靠外力強制下屬改正，幾乎不會有什麽好結果。

別説職場中上下級這種松散關系了，就説生活中相濡以沫的老夫老妻，在一起生活一輩子了，關系夠鐵夠親了吧，可誰又曾真正被誰改變過呢？

如果領導一門心思改正下屬的缺點，也就沒有多少時間去關注下屬的優點了，下屬的優點得不到發揮，缺點又被一再指責，工作自然也就榦不好了。下屬工作榦不好，你這領導的日子就不太好過了。

但凡能成大事的人，都是用人所長的高手。

歷史上這樣的名人很多，像楚漢爭霸時期的劉邦、三國時期的曹操、建立大明的朱元璋，都是勝在知人善任這一點上。他們的麾下，三教九流之徒大有人在，要説缺點，人人一大堆。如果他們一門心思地去改造這幫人，肯定沒有後來的成就。他們的做法大同小異，不求對方是聖人，但求對方有一技之長，用的就是對方的長處。

在現在的公司里，凡是能把公司做大做強的領導者，往往也有這樣的共性，特別善於用人所長。不用舉太遙遠的例子，大家可以看看身邊的同事，身懷一技之長的同事，領導的容忍度往往會比較高。

當然，我的意思不是説大家要對下屬的缺點不聞不問，也不是説領導對下屬要採取雙重標准，更不是號召大家可以恃才傲物，而是説作為管理者，不能只盯着下屬的缺點，更多的是要看到下屬的優點，並最大限度地讓這些優點充分發揮出來。

這才是真正的關鍵。

總之，不管哪一個層級的管理者，都要牢記知人善任這個基本原則。

看人，一定要全面，既要看缺點，更要看優點。

用人，一定要理智，最為緊要處，是用人所長。

下屬有缺點，領導肯定要提出整改要求，但不能急於一時，相比於用人所長，它並沒有那麽迫切。一個優秀的管理者，應當能明白其中的輕重緩急。